Çok bilinmeyenli denklem nasıl çözülür?

Geçmişte kontrol edilebilen ve öngörülebilen durumlar çerçevesinde yöneticilik yapmanın ne kadar konforlu olduğunu günümüz koşullarında daha iyi anlıyoruz. Çok bilinmeyenli denklemi çözmek zorunda kalan yöneticiler bu dönemde yüzyılın sınavını vermekteler. Matematik denklemlerini çözebilmek için terminolojiye hakim olma şartı aranmaktadır. Denklemi çözebilmek için “problem çözme becerisi”, “ anlama-algılama-yorumlama becerisi”, “pratik yapma ve hafızanın güçlü olması”, “sonuç odaklılık”, “organize olma becerisi”… önerilmektedir.

Diophantine Denklemi,  k = ++  bütün tam sayıların üç tam sayının küpünün toplamından oluştuğunu öne sürmüştür. 64 yıldır bu gizemli denklemi çözen olmamıştır. Bu zaman diliminde herkes bu işlemin çözülemeyeceğine inanmıştır. Yıllar sonra Dr. Booker birkaç hafta içerisinde bu denklemi çözmeyi başarmıştır. Denklemin karmaşık çözümüne rağmen yanıt 33 olarak çıkmıştır. Dr. Booker problemin çözülemeyeceğine değil, çözülebileceğine olan inancına odaklanarak bunu başarmıştır.

Örnekte anlatıldığı gibi pandemi döneminde yaşanan çoktan bilinmeyenli problemlerde birden fazla bilinmeyenleri düşününce aklınıza neler geliyor?

• Ne zaman pandemi bitecek ?
• Türkiye’de ve dünyada ekonomik dengeler nasıl gelişecek ?
• Nakit akışı ve işletmelerin finansal durumlarında öngörüler nelerdir ?
• Değişen yeni çalışma koşulları ve dijitalleşme çılgınlığına uyum nasıl olmalı ?
• Çalışanların iş kaygısı ve düşen motivasyonları nasıl yönetilecek ?
• Evden çalışmada verimlilik ve kontrol aşamalarını sağlamak için neler yapılmalı?
• Artan pandemi vakalarında çalışanlar nasıl korunacak ?

Tüm dünyanın yönetmekte zorlandığı bu dönemde bilinen tek şey belki de bu dönemin nasıl ve ne zaman biteceği ile ilgili aslında hiçbir şeyin kesin ve net bilinmiyor olmasıdır . Bu kadar belirsizlik durumunda yöneticilerin “Sorumluluk Alabilme” ve “ Hesap Verebilme” becerilerini ortaya koymaları beklenmektedir.

Sorumluluk almaları aslında bu dönemde daha fazla karar alma ve görünür olabilmeleri ile ilgilidir. Kolektif bir bakış açısı ile hareket edilmesi için yöneticilerin daha fazla ekip ile mevcut durumu tartışacağı ortamlar yaratılmalıdır. Örneğin yönetim ekibinin 123. kere bütçe toplantıları yapmalarının J yanında tüm çalışanları birden çok bilinmeyenli denklem içerisinde bilinenlerin ne olduğunu  bulmaya odaklamaları gerekmektedir.

Peki bu çok bilinmeyenli denklem nasıl çözülür ? Öncelikle bunun için kurumlarda güvenin tekrar ve yeniden inşa edilmesi çok önemlidir. Yöneticilerin, çalışanların bu dönemde neler yaşadıklarına ilişkin duyarlılıkları artmalıdır. Eğer içten ve samimi bir duyarlılık alışverişi olur ise güven karşılıklı olarak aidiyeti ve adanmışlığı beraberinde getirecektir. Aynı zamanda yöneticilerin de ekiplerini bu dönemde yanlarında görmeleri onların eyleme geçme ve karar verme güçlerini besleyecektir. Dolayısıyla yöneticilerin bu zor zamanlarda sırtlarını güvenle dayayacakları bir ekiple çalışmaları en büyük güçleri olacaktır. Oluşturulacak güven ortamında alınacak kararların doğruluğundan çok tüm çalışanların bu kararlara dahil olmaları sağlanmalıdır. Bunun için alınan kararlarla ilgili sorumluluklar dağıtılmalıdır. Ancak o zaman hesap verebilirlik yaşanabilir.

Yöneticiler duygu, düşünce ve davranışları ile ilgili şeffaf bir iletişim tarzıyla yaklaştıklarında kolektif iyimserlik kaygının panzehiri olmaktadır. Açık ve net olarak kaynağımız ne? Ve bu kaynaklarla önceliğimiz ne olmalı? Ayrıca yöneticinin ajandası ve hangi yangını söndürmeye çalıştığı ekibi tarafından ne kadar biliniyor? Kurumlarının sürdürebilirliği ile ilgili çalışanlar ne kadar dertleniyor ve bunun için herhangi bir sorumluluk alıyorlar mı? Bunun sonucunda iş sonuçları ile ilgili hesap verebilme bilincindeler mi? gibi soruların yanıtı aranmalıdır. Bazen kurumlarda “kasap et derdinde koyun can derdinde” durumları yaşanmaktadır.

Asıl şimdi yöneticilik yapma zamanı değil mi? Açık denizlerde hava güzel iken yolculuk keyifli. Asıl fırtınaların, kasırgaların olduğu şimşeklerin çaktığı kriz durumlarında kaptana ihtiyacımız yok mu? Her yerden su alınan bir yolculukta sağ salim karaya çıkabilmek için yaratıcı, kararlı ve en önemlisi umutlu olmamız gerekmez mi? Bu durum “herkes yönetici olamaz” görüşünü desteklemektedir. İşte bu yüzden fırtınaları aşan yöneticilerin yönetimsel yetkinliklerinde yeterli ve bilinçli olmaları gerekmektedir.

Yukarıda anlatılan davranış biçimlerini aslında cesur olabilme olarak özetleyebiliriz. Şöyle ki cesur olma; konfor alanı dışına çıkabilme, risk alabilme, belirsizlik durumunda karar verebilme ve duygusal ifşa (başarısızlığını ortaya koyabilme – paylaşabilme) olarak Brene Brown ne güzel özetlemiştir. Yönetsel yetkinliklerde “engeller karşısında ısrarlı ve enerjik duruşunu sergiler kolay kolay pes etmez” davranışı da cesurluğun en önemli göstergelerindendir.

İşte bu dönemde sınavı geçenlere başarılı ve başarısız ölçütü koymak da çok doğru değil. Önemli olan bilinmeyenlerin çok olduğu kriz anlarında bilenenlerin bulunması ve bunlara sıkı sıkı tutunup daha sonraki dönemler için güvenli kaleleri inşa etmek adına bir an önce harekete geçebilecek esnekliğe sahip olmaktır. Yani fırtınalara karşı dimdik durmak değil esnemek, esnemek ve tekrar düzeleceğine ilişkin direnci arttırmaktır.

Dr. Özlen ÇETİN

TDC Eğitim ve Danışmanlık Kurucu & Eğitmen &Danışman

Maltepe Üniversitesi İşletme Fakültesi Öğretim Üyesi