Aile Şirketlerinde İmkansıza Yakını Başarmak!

Ye’s öyle bataktır ki; düşersen boğulursun.

Ümîde sarıl sımsıkı, seyret ne olursun!

Sâhipsiz olan şirketin (memleketin) batması haktır;

Sen sâhip olursan bu şirket (vatan) batmayacaktır (Mehmet Akif Ersoy)

Aile işletmelerinin yalnızca %3 ’ü üçüncü kuşağa geçmeyi başarmaktadır. Bu oran imkansıza yakını başarmaya talip olmakla benzeşir. Roberts tarafından 2005 yılında yapılan araştırmada aile şirketlerinde yöneticilerin zamanlarının yaklaşık % 40’ını çatışmaların çözümüne ayırdıkları belirlenmiştir. Enerjisini dış rekabet yerine iç rekabete veren şirketlerin batması “hak’tır”​

Bilinen ilk çatışma Adem’in oğlu Habil ile Kabil arasında yaşanan ölümlü kavgadır. Bu durum kavgaların sebebinin kaynak kıtlığından farklı olduğunu hatırlatır. Kavgalar işletmeleri yok oluşa sürükleyen dinamitlerdir ve çoğu kez ekonomik krizlerden daha yıkıcıdırlar. Özellikle aile şirketlerinde ekonomik krizler olası kavga sebeplerinin daha kolay gün yüzüne çıkması için katalizör görevi görür. Kavga kaçınılmazsa zevk almaya bakıp yönetmeye çalışmak elzemdir. İyi de nasıl dediğinizi duyar gibiyim. Çatışma yönetiminin 5 yolu vardır ve duruma, karaktere, muhataba göre hangisini tercih edeceğiniz size kalmıştır. Önemli olan en az hasarla çatışma ortamını barış ortamına çevirmektir.

1- Hükmetme: Kazanırım-kaybedersin yaklaşımı. Otoriter biraz da despotik bir yaklaşımdır. Altını dolduracak doneleriniz yoksa aile şirketini parçalamaya kadar gider.

2- Uyma: Kaybederim- kazanırsın yaklaşımı. Genelde küçük kardeş yaklaşımı diye de geçer. Kendinden ve karakterinden ödün vermek anlamına gelir. Gelecekteki büyük kavgaların toprak altında kalan “tohumu” gibidir. Uyumlu olan taraf rahatsız olana kadar sürdürülebilir bir yöntemdir. Genelde “elti sendromu” nun eltileri haklı çıkaran sebebidir.

3- Kaçınma: Çözüm istemiyorum yaklaşımı. Kavgaya sebep olan ya da olması gereken durumları görmezden gelme ve sorunu yok sayma eğilimidir. Muhatabınız bu yaklaşımınızı fark ederse süistimal etmesi kaçınılmazdır. Sonuç bam telinize basılana kadar psikolojinizi yönetmeniz gerektiğidir. Genelde “tükenmişlik sendromu” ile sonuçlanır. Ya da “duyarsız ve sorumsuz” olarak adlandırılmaktan kurtulamazsınız.

4- Uzlaşma: İkimiz de az kazanalım yaklaşımı. Demokrasinin verimsizliği doğurduğu gerçeğinin çatışmadaki hali gibidir. Bardağın dolu tarafına mı yoksa boş tarafına mı baktığınıza göre sonuçları değişkendir. Sürdürülebilir olması için başka krizlerle tetiklenmemiş olması ve daha büyük tehlikelerle tehdit ediliyor olması şarttır. Ortak düşmana karşı “birliktelik” duygusunun sürekliliği sağlandığı sürece sorun teşkil etmez.

5- Bütünleştirme: Kazan-kazan yaklaşımı. Stratejik bir yönetim zekası ile her iki tarafın da saygı duyduğu bir otorite (baba. v.s.) etkisi sonucu, ortak bir hedefe farklı görev tanımıyla yürüme sanatıdır. Bunun için kurumsal kafası olan bir kurucu şarttır ve bu Türkiye’de nesli tükenmiş bir tür kadar zor bulunur. Uygulayabilmek için en az üç nesil yönetim tecrübesini ve hafızasını barındırıp aktarmış olmak gerekir.

Bir aile şirketinde sürdürülebilirliğin sağlanması için:

1- Öncelikle aile de birlikte yaşama ve iş yapma isteği ve kültürünün kurgulanması gerekmektedir. Ortak hedeflerde buluşan ortakların menfaatleri de ortak olacaktır. Ve bu durum olası çatışmaların yönetiminde en önemli motivasyon aracı olacaktır. 

2- Kurucu otoritesinin ikinci nesil üzerinde etkinliğinin sağlanması ve aile örfünün bu otoriteyi zedelemeyecek şekilde planlanmasıdır. Bu planlama birden bire olacak bir durum değildir ve nesilleri kapsayan bir planlama gerektirir.                               

3- Aile bireylerinin yeteneklerine ve kişilik özelliklerine göre şirket içinde bir kariyer planlaması yapılması ve ikinci kuşağın bu kariyer planına uygun motive edilmesi gerekliliğidir. Bu kişilik analizi ve yetenekler, kurucu otoritenin ikinci kuşakla ilgili doğumdan gelişime kadar elde ettiği gözlemler sonucunda oluşturduğu yargılarla örtüşmelidir. Eğer kurucu otoritede pedogojik yeterlilik yoksa bir profesyonelden yardım alınabilir.   

4- İşletmenin gelecek hedeflerine uygun şirketi büyütme ve ikinci nesle iş hazırlamaktır. Eğer işletme yeteri kadar büyütülmemişse ve departmanlaşma sağlanamamışsa ikinci kuşağın kendi arasında çatışacağı birliktelik ortamı hazırlanmış olur ki bu da işletmenin sonunu getirir. Bunu engellemenin en pratik yolu mümkün olduğunca ikinci nesil işe entegre olurken, iş başındaki kişilerin iş yükünün kendisinden sonra gelenlere aktarabileceği kadar çok olmasını sağlamaktır ve bunu da departmanlaşmanın fırsatı olarak görmektir.

5- İşe yeni katılan ya da sorumluluk alma yaşı gelen aile bireyinin sorumluluk alanının belirlenmesi ve görev tanımının yapılmasıdır. Bu sorumluluk alanı ve görev tanımı mümkün olduğunca ölçülebilir hedefler içermelidir ve bu hedefler olabildiğince uzun vadeye yayılmalıdır. Yani yıllık hedefler belirlenmeli ama stratejik olarak 5 yıl ve mümkünse 10 yıllık hedefler de belirlenmelidir. Ve bu görev tanımı, sorumluluk ve hedefler deki sapmalarda hesap sorulmalıdır. Tutan hedeflerde ödüllendirme ve terfi imkanları değerlendirilmelidir. Başarısız olan aile bireyinin iş yerinden uzaklaştırılması ya da görev tanımının kısıtlanması da çok önemli bir motivasyon aracıdır.

6- Kurucunun ikinci nesle işleri devrederken hata yapmalarına kontrollü olarak göz yumması ve olabildiğince kısa sürede tecrübe edinmelerini sağlamak olacaktır. Taç giyen baş akıllanır atasözünden hareketle taç giymesine ve akıllanmasına fırsat vermek gerekir. Kurucu bazen sonucu görmesine rağmen müdahale etmemeli ve ikinci kuşağın hatalardan ders almasına ve insiyatif kullanma kabiliyetinin geliştirilmesine yatırım yapmalıdır.

7- Departmanları ve görev tanımları ayrılan ikinci kuşağın birbirleri ile iletişimlerindeki hiyerarşiyi ayarlamak olmalıdır. Bu adım çatışma çıktığında hiyerarşi basamaklarındaki konuma göre saygıyı teşkil etmek için önemlidir. Burada kurucu otoritesi devreye girecektir ve arabuluculuk görevi üstlenecektir. Departmanların görev tanımlarından kaynaklanan ve işletmenin doğasında olan çakışmalardan kaynaklanan çatışmalarda kurucu otoritesi devreye girecek ve görev dağılımını yeniden düzenleyecektir. Kurucu otoritenin çatışma yönetim stratejilerini bilmesi ve kimin hangi stratejiye göre davranacağını belirlemesi kuru inatlaşma ve çatışma yönetimindeki zıtlıkları da ortadan kaldıracaktır.

8- Yukarıda saydığımız maddelerin olabildiğince aile ile birlikte stratejilenmesi ve yazılı kültürün aile içerisinde oluşturulmasıdır. Çatışmaların bile mail ortamında yapılması çatışmanın kontrol edilmesi ve sonuçlandırılıp gelecekteki çatışmalar için tohumlar ekilmesinin önüne geçen önemli bir fonksiyondur. Alınan kararlar aile içinde herkese yazılı şekilde tebliğ edilmeli ve raporlama mantığı ile dosyalanmalıdır. Bu ailenin ve işletmenin aldığı kararların takibi ve ihtiyaç olduğunda doğrulanması için gereklidir.

9- Aile bireylerine aldıkları sorumluk, kıdem, yaş, yetkinlik, harcadığı mesai, aidiyet duygusu, adanmışlık duygusu gibi faktörler göz önünde bulundurularak hisse paylaşımının baba işin başında iken ve çocuklar henüz işe adım attıklarında planlanarak yapılmasıdır. Ve bu paylaşım yapılırken karar defterine kaydedilip eğer şartlar yolunda gitmezse nasıl ayrılınacağı da yazılmalıdır. Böylece işletmedeki anlaşmazlıklardan kaynaklı parçalanmaların aile yapısında oluşturabileceği parçalanmalar minimuma indirilmiş olur.

10- İşletmenin kurucusunun işi ikinci nesle nasıl, ne zaman aktaracağı konusunun netleştirilmesidir. Burada işin devredilmesi ile kurucunun işletme içindeki mesaisinin bitmesi birbirine karıştırılmamalıdır. Bu süreç planlandıktan sonra belli aralıklarla işletmenin kurucu tarafından denetlenmesi elzem bir gerekliliktir. Bu denetleme yıllar içinde kurumda oluşturulmuş kültür ve iklimde oluşacak radikal değişiklikleri önleyecek ve yeni neslin iş yapma kültürü ile eski neslin iş yapma kültürü arasında sıkışan çalışanların stresini azaltacaktır. Ve yeni kültürle eski kültür arasındaki sentez sürecini kolaylaştıracaktır.

            Yukarıda saydığımız on maddelik öneriler profesyonel destek alınarak aile anayasası adında kitaplaştırılırsa üçüncü ve hatta dördüncü nesil işletmelerin oluşturulması ve kurumsallaşmanın tamamlanması mümkün olacaktır. Unutulmamalıdır ki yeni işletmelerin %98 inin aile işletmesi olması ve aileden kuruma geçme aşamalarının tamamlanmasında en iyi kurumsallaşma yatırımı, sahipsiz olan işletmenin batması haktır ilkesi gereği çocuk yapmakla başlar…

Kaynakça ve ileri okumalar listesi

Aykan, E. (2008). Aile işletmelerinin çatışma nedenleri ve çatışma yönetimi stratejileri: kayseri ilinde bir uygulama.

Davis, P. S., & Harveston, P. D. (1999). In the founder’s shadow: Conflict in the family firm.

Davis, P. S., & Harveston, P. D. (2001). The phenomenon of substantive conflict in the family firm: a cross‐generational study.

Kellermanns, F. W., & Eddleston, K. A. (2004). Feuding families: When conflict does a family firm good.

Entrepreneurship Theory and Practice.

Pieper, T. M., Astrachan, J. H., & Manners, G. E. (2013). Conflict in family business: Common metaphors and suggestions for intervention.

Shepherd, D., & Haynie, J. M. (2009). Family business, identity conflict, and an expedited entrepreneurial process: A process of resolving identity conflict.

Sorenson, R. L. (1999). Conflict management strategies used by successful family businesses.

Yelkikalan, N. (2006). Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi: Stratejik Planlama.