İşletmelerde elastikiyet

Profesyonel hayat prensipler ve kararlılık üzerine bina edilir. Tüm personel ve departmanların şirket prensiplerini benimsemesi ve aynı kararlılığı taşıması kurumsal tutarlılığın bir gereğidir. Bununla birlikte kararlılık ve inatçılık birbirine karıştırılmamalı, kararlı olmak inatçılığa dönüşmemelidir. Kararlılık, bilgi ve kurumsal politikalardan, inatçılık ise muhafazakarlık ve egodan beslenir. Teknolojideki sofistike dönüşüm, pazardaki kaygan zemin ve profesyonel yaşamdaki baş döndürücü hız ve elbette sürekli kendini yenileyen geliştiren bilgi, işletmelerin her zaman elastiki olmasını gerekli kılar. Aksi durumda entropi kaçınılmaz hale gelir.

Elastikiyet (esneklik) değişime ayak uydurabilme kabiliyetini ifade eder. Esnek olmak yöneticilere ihtiyaç duydukları manevra alanını sağlarken şirketlere de durum üstünlüğü kazandırır.

Yazar fütürist Alvin Toffler tam 40 yıl önce yayınladığı Üçüncü Dalga kitabında, endüstri toplumundan bilgi ve teknoloji toplumuna geçiş yaptığımız söyledi. Toffler’a göre bu iki toplum, iş modelleri, çalışma ortamları, aile, sosyal yaşam ve iletişim gibi konularda birbirinden oldukça farklı özelliklere sahip olacaktı. Zaman O’nu haklı çıkardı. Dijitalleşmenin iyice hızlandığı bu günlerde, hayatının hatırı sayılı kısmını endüstri toplumunun etkisi altında yaşamış olanların bir kısmı, çağın gereklerine ve hızına uyum zorluğu yaşayabiliyor. Bu yüzden, geçmiş bugüne tercih ediliyor, değişimler hayretle izleniyor. 80’lerin öğrenmeleri ve gerçekleri ile 2020’deki işletmeler, yönetilemez, yönetilmemelidir.

Danışmanlığını yaptığım bir X kuşağı yöneticinin, birkaç iş alım görüşmesine tanıklık etmiştim. Uzman seviyesindeki bir pozisyon için personel arıyordu. Erkek adaylardan birisi görüşmeye, polo tişört, kanvas pantolon ve loafer ayakkabı ile gelmişti. Adayın kıyafeti kendi içinde uyumlu, özenli ve şıktı. Görüşmede adayın sergilediği performans ise bana göre o gün gelen diğerlerine göre açık ara iyiydi. Görüşmeden sonra yönetici, adayın kendini değersiz hissettirdiğini biraz da belli ederek:

“Adam iş görüşmesine geliyor, bir kravat takmaya bile tenezzül etmiyor” diye sızlandı. Oysa şirket çalışanları business casual giyiyor, yönetici dahil kimse kravat takmıyordu.

“Kabul et ki adayın performansı gayet iyiydi” diyecek oldum.

“İlk günden böyle olursa gerisi gelmez, hiç uğraşamam” diye cevap verdi.

Bu genç aday görüşmeden önce bana nasıl giyinmesi gerektiğini sorsaydı, her ne kadar “kravat tak takım elbise giy” diyecek olsam da yöneticinin tavrı bana bile garip ve meselenin özünden uzak gelmişti. Yönetici zarfa bakmıştı mazruf[1] ile ilgilenmemiş, şekilci olmakla iş disiplini arasında bir yerlerde kaybolmuştu. Aday o gün kravat taksaydı belki ikinci görüşmeye çağrılacak hatta işe kabul edilecekti. Ama kravat takmamıştı! O pozisyona kimi aldılar bilmiyorum fakat eğer erkekse görüşmeye kravatla gelen bir aday olduğundan eminim.

Liderler karar verirken sürekli A ile B planı arasında kalıyor ve kararı iki alternatif arasından seçerek veriyorlarsa, bu durum bir düşünce tıkanıklığına işaret eder. Kurumsal skolastizm her zaman, önceden denenmiş, sıradanlaşmış, yaratıcılıktan uzak A ve B planlarını getirir akla. Sonuç hüsran olsa bile hem mazeret hem de rasyonalizasyon yolu açıktır; “ama daha önce böyle yapıyor ve başarılı oluyorduk”. C planı ise düşünce ve hayallere kısıt koymadan, tüm yaratıcılık kaynaklarının sonuna kadar kullanıldığı hareket tarzıdır. Koçluk görüşmelerimde, danışanlarımın bir eyleme geçmeden önce, hareket tarzını seçim aşamasında iken iki alternatif geliştirmişlerse, bir oyun oynar ve onlara “şu an her iki planı da uygulamanın imkânsız olduğunu öğrensen, üçüncü hatta dördüncü alternatif planların ne olurdu?” diye sorarım. Amacım, onların biriktirdiği tüm bilgi ve deneyimlere erişmelerini, yaratıcılıklarını ortaya çıkarmalarını ve nihayette ezber bozmalarını sağlamaktır.

Değişime ayak uyduramamanın geri planında yatan şey, kendini çok da belli etmeyen adı konmamış bir dirençtir. Direncin ana sebebi ise yöneticilerin kurumsal muhafazakarlık ve öğrenilmiş çaresizliğin dışına çıkamaması. Aslında insanlar sahip oldukları araçlar bakımından başlangıçta zorlansalar da doğaları gereği değişime uyum sağlama konusunda oldukça başarılıdır. Tebdil-i mekândan, tebdil-i kıyafetten hoşlanan insan, her zaman bilinçli olmasa da bir değişimi talep eder. Bununla birlikte konfor alanı ile riskli bölge arasındaki bariyeri geçmekte kararsız kalan yöneticiler değişime karşı direnç geliştirebiliyor, risk almak yerine o güne kadar yapageldikleriyle ilerlemeye devam ediyor.

Bu çağın üç önemli gerçeği var; çok hızlı evrimleşen bilgi, bu bilginin kaçınılmaz sonucu ortaya çıkan teknoloji, bilgi ve teknolojiyi kullanacak özgür ve yaratıcı beyinler.

Sonuç olarak kurumların bekası aynı zamanda değişikliklere uyum sağlamasıyla mümkün oluyor. 200 yaşını geçmiş Japonya’da 3.146, Almanya’da 837, Hollanda’da 222, Fransa’da 196 işletme var, Türkiye’de ise yalnız 1 tane. Her koşulun kendi gerçeklerini yarattığını kabul edip eylemleri buna göre planlayan, üründen yönetime, pazardan müşteri davranışındaki değişikliklere kadar güncel bilgiye sahip olan, yeni teknolojiyi kendi sistemlerine dahil eden liderlerin yönettiği işletmelerin uzun vadede ayakta kalan işletmeler olduğunu görüyoruz.

Yöneticiler ancak süreçlere çok yönlü bakarak ezber bozabilirler. Her yerde mor inek görmek mümkün. Kim bilir belki artık kırmızı, yeşil, turuncu ineği bulma zamanı gelmiştir?

[1] Zarfın içindeki. İçerik. (TDK)