Kurumsallaşma never again

Başarısız kurumsallaşma hamlelerinde israf edilen para ve insan kaynağı inanılmaz boyutlardadır. Kurumsallaşmaya samimiyetle destek vermiş ve sonra vazgeçmiş birçok patronun “bir daha asla” demelerine sık sık şahit oluruz.

Oysa “bir daha” olmalı. Olmak zorunda.

Kendi şirketini yoktan var edip hızla büyütmüş patron bir noktada kurumsallaşmanın elzem olduğunu fark eder. Bilir ki tek bir insanın başarısıyla bu kadar büyüyen şirket, kendisinden sonra ancak kurumsallaşma ile başarısını sürdürebilir. Gelecek kuşaklar arasında yetenekli liderler çıksa dahi en azından akrabalar arasında dengeden ve şirketin yeni boyutlarından dolayı belirli bir kurallar mekanizması gerekir. Kendi eserinin sürekliliğinden kaygılı patron kararlılıkla profesyonel bir yöneticiyi kurumsallaşmayı gerçekleştirmesi için görevlendirir. Hatta ona açık çek verir.

Bu görevi alan profesyonel yöneticiyi bekleyen görüntü şudur:

1. Patronun güvenine ve vefa borcuna sahip, onunla çok uzun yıllar çalışmış bir yönetici ordusu kurumsallaşmayı tehdit olarak görmektedir. Kurumsallaşma komutu patrondan geldiği için bu grup açıkça savaş açamaz. Bunun yerine profesyonel yöneticiyi uzun bir süreye yayılmış bir ‘intifada’ ile yıpratmak yöntemini seçer. Kimse kurumsallaşmaya karşı çıkmaz ama tek tek alınan kurumsallaşma kararları eleştirilerek program yıpratılır.

2. Kendisine görevi veren patron her ne kadar kurumsallaşmaya inandığını söylese de kurumsal olmayan davranışın sembolüdür, kaynağıdır. Tek adam olma alışkanlıkları öyle bir günde yok olmaz. Kararlara müdahale eder, konulan kuralları bozar, kendisine şikâyetle gelen eski yöneticilerine tavizler verir, fikirlerinin eleştirilmesini cezalandırır. Zaten asıl istediği kurumsallaşmanın kendisinden sonra olmasıdır.

Bu noktada, eski yöneticiler ve patronun alışkanlıkları arasında sıkıştığını gören profesyonel yönetici, telaş ile kurumsallaşma programını hızlandırır:

1. Hızla kendisine benzeyen başka profesyonel yöneticileri işe alır. Şirket biraz şişer.

2. Şirketin yatırım, işe alım, ücretlendirme gibi alanlarında yapılan kurumsallaşma programlarına hız verir. Değişim, o değişimi sindirmesi gerekenlerden iki vites öne geçer.

Artık şirkette iki cephe oluşmuştur: eskiler ve yeniler. Yeni tip yöneticiler hızla artsalar da sayıca veya etki olarak eskilere eşit olmaları olanaksızdır. Yeniler, şirketi tanımamak, patrona yakın olmamak dezavantajlarının yanı sıra ve bir de eskilere oranla çok daha pahalıdırlar.

Şirketin yatırım, satın alma, işe alım, ücretlendirme gibi alanlarında yapılan kurumsallaşma programları da biraz göz boyamadır çünkü patron hala yönetimdedir ve tüm kararları alır. Mesele daha çok patronun aldığı kararları kurumsalmış gibi sunmaktır. Bu bazen cambazlık gerektirir ve profesyonel yöneticinin şevki yavaş yavaş kırılır.

Zaman profesyonel ekibin aleyhine işler. Hayal kırıklığına uğrayan ve epey de para harcamış patron eninde sonunda şevki kırılmış yeni ekibi tasviye eder ve bir daha kurumsallaşma sözünü ağzına almamaya yemin eder.

Başarısızlığı defalarca sabit olmuş bu yoldan başka bir yaklaşım bulmalıyız çünkü kurumsallaşma bir ihtiyaçtır. Bir yöntem çalışmıyorsa çalışan yöntem bulunmalıdır. Bir modelin çalışmayan tarafları aslında çalışacak model için ipucu teşkil etmekte:

• Patronun kurumsallaşma ihtiyacını görmesi yetmez. Yönetim stilini olabildiğince değiştirmesi gerekir. Bu patronun saygı duyabileceği ve sözünü sakınmayan deneyimli bir koç veya mentorün desteği ile uzun sürede mümkündür.

• Şirkette profesyoneller, alaylılar ayırımının önüne geçilmesi gerekir. Mevcut yöneticilerin olumlu yönlerinden yola çıkan bir koçluk programı ve sınırlı sayıda dışardan katılım ile yola çıkmak gerekir. Taze kan orta kademede katılmalı.

• Şirketin satın alma, yatırım, ücretlendirme politikaları girişimci patronun halen yönetimde olduğunu yadsıyamaz. Tümüyle profesyonel bir sisteme geçiş yıllara yayılmalı ve değişimin hızı çalışanların bunu sindirme kabiliyetini aşmamalı

• Değişim teorik modellerle değil gerçek sorunlara cevap veren çözümlerden oluşmalı. Yani “kurumsallaşma için gerek” yerine “bu şu derdimizi çözer ” denilebilmeli

Sonuç olarak teorik ve aceleci kurumsallaşma atılımları büyük hayal kırıklıklarına, zaman kaybına ve israfa neden olmaktadırlar. Devrim yerine programlı evrimin şansı daha büyük, riski daha azdır.

Şirketinizde bir değişim misyonu üstlendiyseniz yavaş ve sistemli ilerleyin. Herkesten bir adım ileride olmak yerine herkesle yan yana ama onların işe bakışlarını etkileyebilecek bir konumu tercih edin. Mentorluk değil koçluk yapın.